T.S Phạm Anh Tuấn – Phó Viện trưởng Viện Sáng tạo và Chuyển đổi số tổng hợp
Khu vực kinh tế tư nhân đang đứng trước những thách thức vô cùng lớn do tác động của các làn sóng công nghệ số, khiến nhiều mô hình và nguyên lý trong kinh doanh, từng giúp nhiều doanh nghiệp thành công trong quá khứ không còn phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện nay nữa.
Ngay ở Mỹ, nhiều thương hiệu đình đám, từng chi phối nhiều ngành công nghiệp, như Blockbuster trong mảng cho thuê phim, Border trong chuỗi cửa hàng sách, Toy-R-Us trong bán lẻ đồ chơi trẻ em,.. đã không kịp thích ứng với bối cảnh kinh doanh mới, và buộc phải nộp đơn phá sản vì không thể cạnh tranh với những đối thủ mới trên thị trường, những đối thủ dựa vào công nghệ số để phát triển với tốc độ cực nhanh trong một thời gian ngắn và cung cấp giá trị hoàn toàn vượt trội cho khách hàng. Đó cũng là bài toán mà các hãng taxi truyền thống ở Việt Nam phải hóa giải trước sự xuất hiện của hàng loạt ứng dụng gọi xe như Grab, Go-Viet, FastGo,..
Trong kỷ nguyên số, tri thức và dữ liệu đã trở thành “nguyên liệu” sản xuất quan trọng nhất và tạo ra nhiều giá trị nhất cho khu vực kinh tế tư nhân, vì vậy để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp cần không ngừng học hỏi, hấp thụ, hoặc sáng tạo các công nghệ và tri thức mới. Việc sáng tạo các công nghệ và tri thức mới ngay bên trong tổ chức thường tốn kém, đòi hỏi đầu tư lớn vào các hoạt động R&D, đi kèm theo những rủi ro lớn vì công nghệ mà doanh nghiệp làm ra chưa chắc đáp ứng và ăn khớp nhu cầu của thị trường, khách hàng. Bài viết này bàn đến một xu hướng tiếp thu công nghệ và tri thức ngày càng gia tăng trên thế giới, đó là thông qua đổi mới sáng tạo mở – open innovation.
Đổi mới sáng tạo mở – open innovation là gì?
Open innovation là một khái niệm quản trị mới do Giáo sư Henry Chresbrough tại trường kinh doanh Haas School of Business, đại học UC Berkeley đề xuất lần đầu tiên năm 2006 [1]. Kể từ đó, khái niệm này đã nhanh chóng thu hút sự quan tâm của giới nghiên cứu về ĐMST cũng như thu hút sự chú ý của đông đảo các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các tập đoàn công nghệ hàng đầu. Open innovation, theo Chresbrough, được định nghĩa là việc “sử dụng các luồng tri thức có mục đích từ cả bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm thúc đẩy ĐMST bên trong, và mở rộng thị trường để khai thác kết quả ĐMST ở bên ngoài tổ chức”. Theo định nghĩa này, open innovation có thể xem như sự tương phản với cách tiếp cận ĐMST truyền thống theo đó các hoạt động R&D của tổ chức thường dẫn đến các sản phẩm được phát triển bên trong tổ chức và được đưa ra thị trường bởi chính tổ chức đó. Có hai khía cạnh đối nghịch cần bàn đối với khái niệm ĐMST mở: đổi mới từ ngoài vào (outside-in) và đổi mới từ trong ra (inside-out). Khía cạnh “từ ngoài vào” là đặc tính quan trọng nhất trong khái niệm ĐMST mở, hàm ý việc các ý tưởng và công nghệ bên ngoài tổ chức được tích hợp vào quá trình ĐMST bên trong tổ chức. Khía cạnh “từ trong ra”, hay việc cho phép ứng dụng các ý tưởng và công nghệ chưa được khai thác đúng mức bên trong tổ chức vào các quá trình ĐMST bên ngoài, ít được đề cập tới hơn trong nghiên cứu và thực tiễn.
Thực tiễn áp dụng đổi mới sáng tạo mở trên thế giới
Triết lý về open innovation – ĐMST mở đặc biệt phù hợp với bối cảnh thay đổi của kinh doanh và cạnh tranh trong kỷ nguyên số. Thật vậy, với tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ như hiện nay, và do nhu cầu và hành vi của khách hàng không ngừng biến đổi, chỉ có rất ít doanh nghiệp trên thế giới có thể tự tin nghiên cứu và phát triển công nghệ mới theo kiểu khép kín mà không tích hợp vào quá trình đó các sáng kiến và ý tưởng từ bên ngoài doanh nghiệp. Ngay cả những ông lớn của Nhật Bản như Honda, vốn trung thành với chiến lược tự chủ nghiên cứu và sản xuất mọi thứ bên trong công ty, ngày nay cũng phải hợp tác với các đối thủ cạnh tranh và các công ty startup để nghiên cứu các công nghệ mới, đặc biệt công nghệ pin điện dành cho ô tô chạy điện [2].
Apple là một điển hình về việc doanh nghiệp thành công nhờ thay đổi chiến lược phát triển công nghệ theo hướng ĐMST mở. Vào thời điểm Apple mới tung điện thoại iPhone ra thị trường, đánh dấu cuộc cách mạng về điện thoại thông minh, rất nhiều hacker đã tìm cách xâm nhập, bẻ khóa các ứng dụng trên điện thoại iPhone. Chủ tịch của Apple, Steve Job vào thời điểm đó đứng trước một lựa chọn khó khăn: nên tiếp tục tự phát triển các ứng dụng cho iPhone bởi đội ngũ bên trong công ty hay mở cho các nhà phát triển bên ngoài cùng tham gia xây dựng các ứng dụng? Quyết định có tính lịch sử của Steve Job khi cho phép các nhà phát triển bên ngoài cùng xây dựng các ứng dụng cho hệ điều hành iOS đã thực sự mở ra chương mới cho Apple, và giúp Apple dần trở thành công ty có giá trị lớn nhất trên thế giới [3].
Nhiều thương vụ mua bán, sát nhập giữa các tập đoàn công nghệ lớn của thế giới như Google mua lại Youtube, Microsoft mua lại Nokia, Facebook mua lại Instagram, v.v cũng có thể được xem như chiến lược thâu tóm công nghệ thông qua M&A để giúp đẩy nhanh việc tích hợp công nghệ và ý tưởng từ bên ngoài vào quá trình ĐMST của doanh nghiệp, hay một phần của phương thức ĐMST mở.
Nguồn cung cấp sáng kiến và ý tưởng bên ngoài tổ chức
Sáng kiến và ý tưởng bên ngoài tổ chức có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, dưới đây là bốn nguồn quan trọng nhất:
1.Các trường đại học, các viện nghiên cứu
Các trường đại học và các viện nghiên cứu luôn là nguồn cung cấp tri thức và sáng kiến dồi dào cho các nỗ lực ĐMST của doanh nghiệp. Ở các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, sự hợp tác giữa các tập đoàn lớn và các trường đại học hàng đầu trong các lĩnh vực công nghệ cao như trí tuệ nhân tạo, y tế, vật liệu, v.v. là rất chặt chẽ và đóng góp đáng kể vào quá trình thiết kế sản phẩm mới tại các tập đoàn, doanh nghiệp. Thậm chí, nhiều hãng công nghệ lớn còn đầu tư, cấp vốn cho các phòng thí nghiệm công nghệ cao đặt tại các trường đại học. Doanh nghiệp có thể cộng tác hoặc đặt hàng các đơn vị này để nghiên cứu, công nghệ mới, hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại. Sự cộng tác này chắc chắn giúp đẩy nhanh quá trình thương mại hóa kết quả nghiên cứu và có lợi cho cả phía doanh nghiệp và phía trường đại học hay viện nghiên cứu
2. Các đối tác trong chuỗi cung ứng
Ngày nay, các doanh nghiệp trên thế giới đang chứng kiến một bối cảnh cạnh tranh hoàn toàn khác, một cuộc chơi “không có tổng bằng không”, đòi hỏi doanh nghiệp phải tham gia vào nhiều mối quan hệ hợp tác đan xen, và doanh nghiệp có thể vừa phải cạnh tranh trực tiếp với đối tác trong chuỗi cung ứng vừa phải hợp tác với đối thủ cạnh tranh lâu năm trên một số lĩnh vực. Lý do là với tốc độ sản sinh công nghệ mới ngày càng nhanh và vòng đời công nghệ ngày càng ngắn, không doanh nghiệp nào có thể tự mình làm chủ toàn bộ các công nghệ để tạo ra sản phẩm mà họ bán ra thị trường. Apple cạnh tranh với Samsung ở mảng điện thoại thông minh, nhưng mỗi chiếc điện thoại iphone vẫn sử dụng màn hình do Samsung sản xuất. Google cạnh tranh với Apple trong mảng hệ điều hành di động, nhưng mỗi năm Google vẫn phải trả cho Apple hàng tỷ đô la để ứng dụng tìm kiếm của Google xuất hiện mặc định trên các điện thoại iPhone.
Các nền tảng số như hệ điều hành android hay iOS, phải dựa rất nhiều vào cộng đồng các nhà phát triển ứng dụng nhằm mang lại tiện ích cho các nhà sản xuất điện thoại lẫn người dùng. Dù năng lực sáng tạo của Apple có mạnh mẽ như thế nào thì họ cũng không thể tạo ra giá trị cho nền tảng app store trên điện thoại iPhone so với sức sáng tạo của hàng trăm ngàn nhà phát triển ứng dụng bên ngoài đang hàng ngày xây dựng các ứng dụng cho người dùng trên nền tảng này.
Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, đối tác trong chuỗi cung ứng cũng có thể là nguồn cung cấp ý tưởng và sáng kiến cho quá trình ĐMST của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận ĐMST mở, các hãng sản xuất phim khi xây dựng kịch bản cho các bộ phim bom tấn có thể tiếp thu sáng kiến từ các rạp chiếu bóng, nơi tương tác thường xuyên với khách hàng, hay các hãng sản xuất xe hơi, khi nghiên cứu các mẫu xe mới, chắc chắn phải lắng nghe và tích hợp các sáng kiến đổi mới từ các nhà sản xuất phụ kiện. Amazon đang đổ rất nhiều tiền vào nền tảng Alexa cho ngôi nhà thông minh và đến nay, các nhà phát triển bên ngoài đã giúp phát triển khoảng 50,000 kỹ năng cho nền tảng trợ lý ảo cho ngôi nhà thông minh này của Amazon [4]. Sự phát triển thịnh vượng của các mô hình kinh doanh nền tảng (business platform) trong các ngành công nghiệp khác nhau là minh chứng rõ ràng cho việc đổi mới sáng tạo mở giúp tạo ra các giá trị vượt trội cho cả doanh nghiệp và khách hàng.
3.Khách hàng
Khách hàng không chỉ là thượng đế mà đang ngày càng trở thành người “thẩm định” chính cho các sáng kiến ĐMST của doanh nghiệp. Trong kỷ nguyên số, các tập đoàn lớn trên thế giới có xu hướng tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng từ rất sớm trong quá trình phát triển sản phẩm mới, và mục tiêu họ đặt ra là làm thế nào từ ý tưởng, sản phẩm mẫu ở dạng MVP (mẫu thử khả thi tối thiểu) phải đến tay khách hàng nhanh nhất để tiếp thu phản hồi từ họ và tiếp tục hoàn thiện, điều chỉnh thiết kế sản phẩm dựa trên các phản hồi đó. Ví dụ, tập đoàn sản xuât bánh kẹo hàng đầu thế giới Mondelez (Kraft trước đây) sử dụng một “nhà xưởng” để biến ý tưởng mới, từ lúc chỉ là khái niệm, trở thành mẫu thử và đến tay khách hàng tham quan trong vòng 2 ngày. Ở Việt Nam, Vinfast là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc tiếp thu ý kiến khách hàng ngay ở giai đoạn thiết kế các mẫu xe hơi đầu tiên của họ. Đặc biệt với các công ty sản xuất phần mềm, các ứng dụng cho điện thoại di động, công nghệ số cho phép họ dễ dàng đưa ra các sản phẩm ở dạng MVP để tiếp thu ý kiến của khách hàng từ sớm. Phiên bản đầu tiên của Ebay đã được cha đẻ của nền tảng đấu giá trực tuyến này hoàn thành chỉ trong một ngày để thử nghiệm ý tưởng với khách hàng thực tế trên mạng. Dell, hãng công nghệ nổi tiếng của Mỹ ngay từ năm 2007 đã tạo ra nền tảng Ideastorm để mọi khách hàng có thể dễ dàng cung cấp sáng kiến cho họ. Đến năm 2016, thông qua Ideastorm, khách hàng đã đóng góp cho Dell khoảng 16,000 sáng kiến khác nhau, ít nhất 500 trong số đó đã được thực thi [5].
4.Các startup kỹ thuật số
Bản chất của startup là theo đuổi những sáng kiến đổi mới, những thứ chưa ai làm trên thị trường, và ứng dụng công nghệ để phát triển, mở rộng thị trường cho sản phẩm, tăng giá trị của doanh nghiệp trong khoảng thời ngắn chỉ với nguồn lực hạn chế. Do những rào cản về mặt tổ chức, về mô hình kinh doanh mà nhiều doanh nghiệp đã trưởng thành không thể mạo hiểm, không đủ linh hoạt để có thể sáng tạo như những startup. Tuy nhiên, doanh nghiệp hoàn toàn có thể cộng tác để tích hợp những sáng kiến, công nghệ mới của các startup vào quá trình ĐMST, nghiên cứu phát triển sản phẩm hay công nghệ mới của doanh nghiệp. Microsft, để hiểu được hành vi của những người chơi game, cũng như hiểu cách thanh niên thế hệ millennial (sinh sau năm 1980) và thế hệ Z (sinh sau năm 2000) học tập gắn với môi trường game, đã mua lại Minecraft, trò chơi sáng tạo của startup Thụy Điển với giá 2,5 tỷ đô la [6]. Tương tự, Google thâu tóm Android để tạo ra một hệ sinh thái khổng lồ cho điện thoại di động và mua lại ứng dụng ứng dụng dẫn đường Waze để liên tục thu nhận dữ liệu về địa điểm được cung cấp bởi người dùng theo thời gian thực.
Các doanh nghiệp, với nguồn lực tài chính hạn chế vẫn có thể tiếp cận ý tưởng sáng tạo từ các startup như tổ chức hoặc tham gia tài trợ cho các cuộc thi khởi nghiệp, hackathon, hay tham gia cấp vốn cho startup thông qua các vườn ươm, các quỹ tăng tốc khởi nghiệp.
Hàm ý cho doanh nghiệp Việt Nam
Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ, với nguồn lực hạn chế cả về tài chính lẫn con người, vì vậy không ngạc nhiên đa số không chú ý đầu tư vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển các công nghệ, sản phẩm mới bên trong tổ chức. Theo một báo cáo, doanh nghiệp Việt Nam chỉ dành dưới 0,5% doanh thu cho hoạt động đổi mới công nghệ [7]. Với các doanh nghiệp ở các nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, tiếp nhận công nghệ thông qua ĐMST mở là một hướng đi hoàn toàn phù hợp, đặc biệt trong bối cảnh các công nghệ số như điện toán đám mây cho phép việc hợp tác giữa các doanh nghiệp, các đối tác trong chuỗi cung ứng, hay giữa doanh nghiệp với khách hàng càng trở nên dễ dàng hơn.
Thách thức lớn nhất đối với ĐMST mở là vấn đề về tư duy lãnh đạo, vì nó đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm ý tưởng mới, giải pháp sáng tạo từ bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm khách hàng, các nhà cung cấp, và cả các công ty khởi nghiệp thay vì thực thi ĐMST, nghiên cứu và phát triển công nghệ theo kiểu khép kín bên trong doanh nghiệp như trước đây. Chấp nhận sự khác biệt, dám thất bại, hay suy nghĩ như một startup đó là những phẩm chất mà đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp của Việt Nam cần trang bị để có thể lĩnh hội hiệu quả những sáng kiến, công nghệ đến từ bên ngoài tổ chức, và tích hợp chúng vào quá trình ĐMST hiện tại của doanh nghiệp.
Việc các tập đoàn lớn của Việt Nam mua lại các công ty khởi nghiệp (ví dụ Viettel), liên doanh thành lập các quỹ đầu tư mạo hiểm (như FPT là đồng sáng lập của VIISA), hay mua lại công nghệ sản xuất tiên tiến từ đối tác (như Vinfast mua công nghệ sản xuất động cơ ô tô của BMW) dự báo xu hướng ĐMST mở sẽ ngày càng phổ biến ở Việt Nam.
Đổi mới sáng tạo mở không có nghĩa là tốn kém và không chỉ dành cho caác doanh nghiệp lớn. Ngay cả doanh nghiệp nhỏ cũng có thể theo đuổi phương thức ĐMST mở bằng cách đồng sáng tạo cùng với khách hàng, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và lắng nghe ý kiến của họ trên cả kênh vật lý và kỹ thuật số, hay có thể học tập cách mà hãng Dell đã thu thập ý kiến khách hàng của họ qua nền tảng Ideastorm.
Nguồn:
[1] Chesbrough, H. (2006). Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape. Boston, MA: Harvard Business School Press.
[2] https://www.wsj.com/articles/honda-to-invest-in-gms-self-driving-car-unit-gm-cruise-1538569503?mod=article_inline
[3] David, R. (2015). Digital Transformation Playbook: rethink your business in digital age. New York. Columbia University Press.
[4] https://www.wsj.com/articles/amazon-wants-alexa-to-do-more-than-just-play-your-music-1540047600?mod=searchresults&page=1&pos=4
[5] https://consumervaluecreation.com/2016/02/22/dells-ideastorm-still-co-creation/
[6] Satya Nadella (2017). Nhất nút tái tạo. Nhà xuất bản trẻ
[7] Định hướng xây dựng chính sách phát triển công nghiệp quốc gia đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045. Ban kinh tế trung ương
