by Victoria Bough, Ralph Breuer, Nicolas Maechler, and Kelly Ungerman, dịch bởi Hà Trang
Việc đáp ứng các nhu cầu và kỳ vọng mới của người tiêu dùng là rất quan trọng để thành công trong kinh doanh sau đại dịch COVID-19. Công thức được chỉ ra dưới đây đã được chứng minh có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Dẫn đầu câu chuyện chuyển đổi trải nghiệm khách hàng (CX) có thể gây ra nhiều lo lắng. Thậm chí, nhiều nhà lãnh đạo quan ngại phải bắt đầu vì họ cảm thấy choáng ngợp bởi nhiều thách thức trong việc thúc đẩy sự thay đổi trên hầu hết mọi tầng trong chính tổ chức. Nhưng sự chần chừ này lại tạo ra rủi ro thực sự cho các doanh nghiệp. Những thay đổi gần đây trong hành vi và kỳ vọng của người tiêu dùng do COVID-19 mang lại đang buộc các công ty phải thay đổi cách thức họ kết nối và phục vụ khách hàng. Những thứ không điều chỉnh theo hướng “bình thường” sẽ nhanh chóng bị bỏ lại phía sau. Lịch sử đã chứng minh giá trị của việc đầu tư vào trải nghiệm khách hàng trong thời kỳ suy thoái một cách rõ ràng. Trong cuộc suy thoái kinh tế vừa qua, các công ty ưu tiên trải nghiệm khách hàng đã nhận ra lợi nhuận của cổ đông cao gấp ba lần so với các công ty không ưu tiên. Và vì vậy, bây giờ chính là thời gian để hành động.
Tín hiệu đáng mừng là hiện có một công thức đã được chứng minh để thực hiện các chuyển đổi trải nghiệm khách hàng, bao gồm các bước cụ thể trên ba khối xây dựng cốt lõi: khát vọng được xác định rõ ràng, cách tiếp cận chuyển đổi nhanh và triển khai chi tiết các khả năng mới, đặc biệt là phân tích nâng cao. Bằng cách kết hợp cả ba khối xây dựng cốt lõi trên , các công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành của mình. Trong mười năm giúp đỡ hơn 900 công ty thiết kế và thực hiện các chương trình trải nghiệm khách hàng trên toàn doanh nghiệp, chúng tôi đã thấy cách tiếp cận này mang lại kết quả mạnh mẽ: tỷ lệ chuyển đổi bán hàng tăng từ 15 đến 20%, chi phí dịch vụ giảm từ 20 đến 50% và cải thiện từ 10- 20% sự hài lòng của khách hàng.
Ba nền tảng của việc chuyển đổi trải nghiệm khách hàng thành công
1. Xây dựng khát vọng và mục đích cho doanh nghiệp
Bước đầu tiên trong quá trình chuyển đổi trải nghiệm khách hàng thành công là căn cứ vào định nghĩa rõ ràng về loại trải nghiệm bạn muốn cung cấp. Khi các công ty bắt đầu xác định nguyện vọng trải nghiệm khách hàng của mình, họ thường rơi vào một hoặc cả hai cái bẫy: hoặc nguyện vọng chung chung và không phù hợp chặt chẽ với mục đích của công ty, hoặc không rõ nguyện vọng sẽ tạo ra giá trị như thế nào để có thể đo lường và theo dõi. Việc rơi vào một trong hai cái bẫy này dẫn đến các chương trình chuyển đổi trải nghiệm khách hàng thiếu rõ ràng và mạch lạc.
Một khát vọng xây dựng trải nghiệm khách hàng tốt sẽ làm rõ mục đích của công ty và lời hứa thương hiệu. Để phù hợp với sứ mệnh của công ty, Nike tìm cách mang đến những trải nghiệm đầy cảm hứng, Starbucks tìm cách cung cấp những trải nghiệm nuôi dưỡng tâm trí khách hàng và BMW tìm cách cung cấp trải nghiệm lái xe đỉnh cao. Costco không cố gắng tái tạo trải nghiệm mà khách hàng của mình có tại các nhà bán lẻ cao cấp, thay vào đó, họ cung cấp trải nghiệm tại cửa hàng cơ bản nhằm phản ánh lời hứa chi phí thấp từ thương hiệu.
Sau đó, các công ty chuyển khát vọng xây dựng trải nghiệm khách hàng thành giá trị kinh doanh mong đợi bằng cách xác định những thay đổi cụ thể trong hành vi của khách hàng mà họ mong muốn sẽ thấy. Ví dụ: nếu một ngân hàng đang tìm cách xây dựng mối quan hệ thân thiết hơn với khách hàng, thì trọng tâm này có thể được phản ánh trong quyết định đo lường mức độ thành công của số lượng khách hàng chọn ngân hàng cho tất cả các nhu cầu ngân hàng cốt lõi của họ. Việc tập trung vào hành vi của khách hàng thay đổi hoàn toàn cuộc trò chuyện trong nhóm lãnh đạo điều hành. Các nhà lãnh đạo bắt đầu nói về khách hàng thay vì tập trung vào vấn đề tài chính. Họ ưu tiên những trải nghiệm sẽ dẫn đến hành vi khách hàng mà họ mong đợi ngay cả khi nhu cầu của khách hàng phát triển theo thời gian.
Nhiều công ty dẫn đầu về trải nghiệm khách hàng sử dụng nghiên cứu định lượng và phân tích thống kê để đưa ra quyết định của họ dựa trên thực tế về những gì khách hàng đánh giá cao , qua đó, họ có thể ưu tiên những trải nghiệm quan trọng nhất. Các công ty tiên tiến nhất sử dụng phân tích nâng cao để chạy các mô phỏng về tác động dự kiến của các khoản đầu tư tiềm năng của họ để xây dựng các trường hợp kinh doanh hấp dẫn.
Khi họ đã ưu tiên những trải nghiệm có tiềm năng tác động lớn nhất đến hành vi của khách hàng, các nhà lãnh đạo trải nghiệm khách hàng (CX) xác định các quy trình nội bộ và khả năng công nghệ mà họ cần để hình dung lại về cơ bản. Họ củng cố các kinh nghiệm được ưu tiên và phát triển các khả năng cần thiết để tạo ra một lộ trình xác định các hoạt động quan trọng theo từng quý. Các công ty này thường lập kế hoạch đầu tư của họ theo từng bước tăng dần trong 24 tháng với các “cửa thoát” thường xuyên để xác nhận rằng tác động tài chính dự kiến đã được thực hiện.
2. Chuyển đổi doanh nghiệp
Trong khi các giám đốc điều hành thường phát triển thành công bản đồ đường chuyển đổi trải nghiệm khách hàng toàn diện, nhiều người lại rơi vào bẫy của việc triển khai các chương trình kinh doanh như bình thường để thực hiện thay đổi cần thiết. Sai lầm phổ biến nhất là tách các phần tử khác nhau của chương trình thành các chức năng khác nhau. Điều đó dẫn đến những thách thức về giao tiếp, các vấn đề về quyền sở hữu và về trách nhiệm giải trình làm dập tắt ngay cả những khát vọng chuyển đổi đơn giản nhất.
Các sáng kiến kinh nghiệm khách hàng tại các công ty thực hiện thành công nhất là hoàn toàn khác nhau. Các công ty này tạo ra các nhóm đa chức năng, linh hoạt, là chủ sỡ hữu thực sự đối với các dự án của họ, có chuyên môn sâu về công nghệ và văn hóa tư duy thiết kế và cải tiến liên tục. Trước đại dịch, những nhóm này có thể được thấy đang say sưa giải quyết vấn đề xung quanh tấm bảng trắng đặt trên măt sàn văn phòng mở với tường kính, nhạc nền và hoạt động liên tục. Một ngân hàng sáng tạo đã áp dụng “văn hóa đi giày đỏ” để minh họa cho tốc độ đổi mới và sự nhanh nhẹn của ngân hàng này, và vị CEO này sẽ chuyển sang sử dụng giày thể thao màu đỏ khi ông đến thăm phòng thí nghiệm thiết kế. Trong môi trường hiện tại, các nhóm này đã chuyển đổi liền mạch sang các nền tảng cộng tác để thúc đẩy sự đổi mới liên tục giữa các chức năng. Đối với các công ty thực sự cam kết với văn hóa chú trọng trải nghiệm khách hàng, đây không phải là những vấn đề hời hợt. Chúng phản ánh sự đầu tư đáng kể vào việc tuyển dụng và nuôi dưỡng các đội ngũ nhân sự linh hoạt có chuyên môn sâu về thiết kế trải nghiệm, phát triển nền tảng và công nghệ đa kênh tiên tiến, đồng thời hình dung lại những trải nghiệm, sản phẩm và dịch vụ mang lại lời hứa thương hiệu tốt nhất.
Để xác định tính cách khách hàng và hiểu nhu cầu của khách hàng, các nhóm nhân sự linh hoạt, đa chức năng này tận dụng tư duy thiết kế và bộ công cụ phân tích nâng cao để thực hiện nghiên cứu nhân chủng học và định lượng nhanh chóng. Họ tổ chức các hội thảo hợp tác để phát triển các khái niệm và nguyên mẫu sáng tạo nhằm giải quyết những “nỗi đau” của khách hàng. Họ sử dụng phân tích nâng cao để xác định và ưu tiên các số liệu hiệu suất có ý nghĩa như giảm thời gian chờ đợi để định lượng tác động tài chính thực tế của những thay đổi trong hành vi của khách hàng như được phản ánh, có thể là trong việc gia hạn hợp đồng gia tăng và để theo dõi tiến độ. Khi họ đã phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, các đội ngũ này đảm bảo rằng họ được mở rộng quy mô trên toàn doanh nghiệp, được tích hợp vào nền tảng công nghệ và liên tục được thử nghiệm và tinh chỉnh trên các phân khúc và khu vực địa lý.
Trong nghiên cứu năm 2018 của chúng tôi về giá trị kinh doanh của thiết kế, chúng tôi nhận thấy rằng các công ty tập trung vào người dùng vượt xa các công ty trong ngành về doanh thu gần 2 lần. Đặc biệt, họ cũng nhanh chóng lặp lại khi thiết kế trải nghiệm mới, đảm bảo chúng là nguyên mẫu và thử nghiệm chúng với người tiêu dùng để tăng cơ hội thành công.
Một yếu tố quan trọng khác của tất cả các chương trình chuyển đổi trải nghiệm khách hàng thành công là một nhóm trung tâm kết hợp các công cụ và phương pháp lý tưởng, liên tục thực hiện cả nghiên cứu khách hàng chung và đánh giá, đồng thời tập hợp các chuyên gia đa chức năng với chuyên môn cụ thể, chẳng hạn như thạc sĩ về phương pháp scrum, kiến trúc sư công nghệ đa kênh, nhà thiết kế và các nhà nghiên cứu. Nhóm trung tâm này đảm bảo rằng văn hóa đổi mới hỗ trợ công nghệ trở thành một tài sản cạnh tranh đặc biệt duy trì theo thời gian và trên tất cả các khu vực địa lý.
3. Hỗ trợ sự chuyển đổi
Các nhà lãnh đạo đã triển khai thành công trải nghiệm mới cho khách hàng của họ duy trì những thay đổi bằng cách xây dựng các năng lực mới. Chúng tôi nhận thấy bốn điều sau đây cực kỳ quan trọng để thành công.
Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm
Tại bộ phận làm việc trực tiếp với khách hàng cao cấp , nhân viên phải cảm thấy tự tin rằng họ có các kỹ năng và công cụ cần thiết để mang lại những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Các công ty hàng đầu phát triển các học viện kết hợp các khóa học kỹ thuật số, hội thảo trực tiếp và khuyến khích liên tục để hỗ trợ phát triển các năng lực mới. Mỗi hành trình học tập được điều chỉnh sao cho phù hợp với một vai trò cụ thể trong tổ chức. Ví dụ: nhân viên tuyến đầu nhận được những lời khuyên thiết thực về cách đặt mình vào vị trí của khách hàng và thể hiện sự đồng cảm khi tương tác với khách hàng. Các nhà quản lý trải nghiệm khách hàng và nhóm đổi mới xây dựng các kỹ năng xung quanh việc thiết kế lại trải nghiệm khách hàng và huy động các nhóm chức năng chéo. Các giám đốc điều hành nhận được các gợi ý về cách hỗ trợ, đẩy nhanh và tôn vinh tư duy lấy khách hàng làm trung tâm trong tổ chức — ví dụ: bằng cách tích hợp tư duy thiết kế vào các giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch chiến lược.
Lớp công nghệ tích hợp
Để cung cấp trải nghiệm khách hàng đa kênh đặc biệt, các công ty cần một tập hợp công nghệ trải dài trong doanh nghiệp. Nó thường ở dạng nền tảng kỹ thuật số được xây dựng xung quanh vi dịch vụ (microservices) và giao diện phần mềm API để cung cấp nhanh chóng và linh hoạt nhiều loại dịch vụ cho khách hàng, nền tảng trung tâm liên hệ đa kênh với nhận dạng cuộc gọi, trò chuyện, trò chuyện video và quản lý email và một hệ thống duy nhất tích hợp các nền tảng với nhau. Ví dụ: một công ty bảo hiểm sức khỏe muốn thiết kế lại hành trình tiếp cận khách hàng của mình đã theo đuổi hai quy trình làm việc song song: một quy trình mô phỏng lại và đơn giản hóa toàn bộ quy trình đăng ký và một quy trình khác xây dựng lại công nghệ cơ bản. Hai nhóm làm việc cùng nhau đã có thể hiện đại hóa nền tảng và công nghệ đa kênh, cho phép họ chuyển đổi những gì đã từng là một tập hợp các quy trình kênh cụ thể, dựa trên giấy, thành trải nghiệm đa kênh được kích hoạt kỹ thuật số liền mạch. Chỉ trong sáu tháng, công ty này đã tăng gấp ba lần số đơn đăng ký trực tuyến, thực hiện xử lý trực tiếp 90% và giảm 80% công việc tại văn phòng và 70% công việc tại văn phòng.
Mô hình hoạt động linh hoạt và cấu trúc quản trị
Các nhóm đổi mới chỉ hiệu quả nếu họ có quyền tự chủ để đưa ra quyết định. Điều này có nghĩa là thiết lập các quy trình ra quyết định nhanh và giao quyền quyết định chính thức cho các nhà lãnh đạo trong nhóm. Các quy trình và quyền quyết định mới này thường yêu cầu một số cuộc đàm phán nội bộ nhưng mang lại kết quả bất thường. Ví dụ: một công ty dịch vụ tài chính B2B cam kết với một mô hình hoạt động linh hoạt mới đã nâng điểm hài lòng của khách hàng từ dưới 20 lên hơn 50 trong hai năm bằng cách tăng 90% phản hồi đúng hạn cho các yêu cầu của khách hàng, giảm yêu cầu tồn đọng, giảm 40% và loại bỏ nhu cầu về 600 giờ làm việc của nhân viên mỗi tháng.
Hệ thống quản lý hiệu suất được xây dựng dựa trên phân tích dự đoán và học máy
Các tổ chức hàng đầu hiện đang sử dụng phân tích dự đoán, học máy và dữ liệu lớn để khắc phục những hạn chế nổi tiếng về phản hồi của khách hàng, vốn thường cung cấp cái nhìn không đầy đủ và không chính xác về trải nghiệm thực tế của khách hàng. Ở mức tối thiểu, các công ty cần có hệ thống quản lý với các vòng phản hồi phức tạp để dạy cho nhân viên biết hành vi nào mang lại kết quả tốt nhất và hướng dẫn các nhóm đổi mới về nơi cần tập trung nỗ lực của họ. Các công cụ tốt nhất cho phép các công ty dự đoán chính xác mức độ hài lòng hiện tại và chi tiêu trong tương lai của mỗi khách hàng dựa trên trải nghiệm của họ. Một công ty du lịch lớn đã xây dựng khả năng ghi điểm trải nghiệm của từng khách hàng dựa trên dữ liệu như vị trí, lịch sử thành viên thân thiết và trải nghiệm chuyến đi gần đây. Sau đó, nó sử dụng máy học để dự đoán mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng khách hàng dựa trên trải nghiệm cá nhân của họ. Khả năng mới này cho phép công ty cải thiện đáng kể việc theo dõi khách hàng ngay sau khi trải nghiệm dịch vụ kém, tăng 800% sự hài lòng cho những khách hàng không hài lòng nhất và giảm 59% ý định rời bỏ thương hiệu.
Gắn kết tất cả với nhau
Tác động lâu dài lớn nhất trong trải nghiệm của khách hàng đến từ việc kết hợp ba khối xây dựng lại với nhau. Đây là cách một nhà cung cấp năng lượng ở Châu Âu đã làm được. Đối mặt với kỳ vọng ngày càng tăng của khách hàng, động lực cạnh tranh khốc liệt, áp lực thị trường và quy định đang phát triển, cũng như sự phức tạp trong nội bộ, đội ngũ lãnh đạo của công ty đã phản ứng bằng cách chuyển đổi trải nghiệm khách hàng toàn diện. Điều này bao gồm việc định hình lại cả phương pháp tiếp cận thị trường và mô hình hoạt động để giành lại vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường của họ. Để xác định nguyện vọng và giá trị mong muốn từ việc chuyển đổi trải nghiệm khách hàng (TNKH), nhóm nghiên cứu đã nhanh chóng xây dựng các mục tiêu kinh doanh rõ ràng. Bằng cách định lượng và ưu tiên các “nhóm giá trị” TNKH riêng lẻ trong hoạt động kinh doanh B2C của họ — mua lại, dịch vụ, duy trì và số hóa quy trình — nó đã phát triển một lộ trình chuyển đổi để cải thiện EBIT trong quá trình ba năm.
Đối với khối xây dựng thứ hai, chuyển đổi hoạt động kinh doanh, đội ngũ lãnh đạo đã tạo ra một nhóm đa chức năng bao gồm các “đại sứ” TNKH đến từ mười quốc gia và một nhóm cốt lõi gồm các nhà thiết kế và chuyên gia TNKH. Họ đã nhóm họp hai ngày một tuần tại một địa điểm trung tâm và hoạt động như một “nhà máy TNKH” để củng cố thông tin chi tiết về khách hàng, hài hòa các định nghĩa về hành trình của khách hàng, đồng thời chuyển các nhóm giá trị và điểm đau của khách hàng thành các bản thiết kế và nguyên mẫu hữu hình để có được hành trình tối ưu của khách hàng. Phân tích của họ cho thấy rằng hầu hết các đòn bẩy TNKH có tác động cao đều có thể áp dụng ở tất cả các quốc gia mặc dù có sự khác biệt ở từng thị trường. Nhóm nhà máy TNKH đã tạo ra một trang web nhỏ đầy đủ chức năng dành cho các công ty dịch vụ chuyển nhà, đưa nó vào hoạt động ở quốc gia thử nghiệm đầu tiên trong bốn tuần, và sau đó mở rộng nó sang các quốc gia khác dựa trên tác động về mặt tài chính đã được chứng minh của nó: tăng khả năng giữ chân khách hàng và giảm chi phí dịch vụ khi có ít khách hàng gọi hơn để được hỗ trợ trong quá trình di chuyển của họ.
Những thay đổi này chỉ có thể thực hiện được bằng cách chuyển đổi các khả năng cơ bản và thiết lập các yếu tố hỗ trợ quan trọng — khối xây dựng thứ ba. Tổ chức đã áp dụng các nguyên tắc linh hoạt không chỉ trong nhà máy CX mà còn trên từng đơn vị kinh doanh địa lý — nhanh chóng lặp lại và tạo ra các ý tưởng, tạo mẫu và điều chỉnh các sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) dựa trên phản hồi của khách hàng. Để mở rộng quy mô những khả năng này, tổ chức đã tiến hành các buổi đào tạo ảo xoay quanh các kỹ năng chính, chẳng hạn như phương pháp agile, tư duy thiết kế và giải quyết vấn đề. Nó đã hệ thống hóa các phương pháp hay nhất trong thư viện ảo để mọi thành viên trong nhóm ở bất kỳ quốc gia nào sử dụng. Cuối cùng, nó cho thấy tác động mạnh mẽ của cách làm việc mới này thông qua video, thông tin liên lạc và các công cụ được chia sẻ trong toàn tổ chức.
Các hành trình được thiết kế lại đã giảm hơn 20% chi phí liên lạc cá nhân cho nhà cung cấp năng lượng và giảm tỷ lệ khách hàng rời bỏ gần 15%, đồng thời tăng đáng kể sự hài lòng của cả khách hàng và nhân viên. Trên thực tế, một phần ba tiềm năng tác động đầy đủ từ chương trình ba năm đã được thực hiện trong vòng 12 tháng đầu tiên.
Bắt đầu như thế nào?
Các công ty có văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm có thể sử dụng một trong các phương pháp bắt đầu nhanh sau đây.
Đặt khát vọng táo bạo phản ánh lời hứa thương hiệu
Tổ chức một loạt ba đến bốn hội thảo cấp điều hành thường là tất cả những gì cần thiết để điều chỉnh nguyện vọng lấy khách hàng làm trung tâm và các chỉ số hiệu quả tài chính liên quan. Nhiều công ty có thể xem xét các điểm chuẩn bên trong và bên ngoài để đặt mục tiêu và thiết lập thời gian biểu để đạt được mục tiêu đó.
Tạo động lực với nhóm đổi mới ‘ngọn hải đăng’
Nhiều công ty chọn cho khách hàng và nhân viên cảm nhận được thành công như thế nào bằng cách khởi động một hoặc nhiều dự án “ngọn hải đăng” cho thấy kết quả cụ thể với mức đầu tư tối thiểu. Các hành trình được thiết kế lại thường có thể được ưu tiên, thiết kế và tạo mẫu trong sáu đến mười hai tuần và tạo ra sự phấn khích và hỗ trợ cho các khoản đầu tư tiếp theo. Ngọn hải đăng đầu tiên sau đó có thể nhanh chóng được nhân rộng qua nhiều trải nghiệm cho đến khi nó trở thành mô hình tiêu chuẩn.
Xây dựng động cơ hành động và thông tin chi tiết về khách hàng được tích hợp
Các công ty hướng tới tương lai nhất đã tạo ra các hồ dữ liệu tích hợp và sử dụng phân tích tiên tiến và học máy để cải thiện trải nghiệm của mọi khách hàng. Một công cụ phân tích cho phép lãnh đạo xác định các biện pháp can thiệp của khách hàng và các chiến lược đầu tư có tác động lớn nhất có thể được triển khai trong ba đến bốn tháng.
Trải nghiệm khách hàng là một lợi thế cạnh tranh trong điều kiện bình thường mới. Chỉ bằng cách cam kết thực hiện ba nền tảng của sự chuyển đổi CX, các công ty mới có thể mong đợi thoát khỏi khủng hoảng với lợi thế bền vững so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Để hiểu rõ hơn về phạm trù trải nghiệm khách hàng, đọc bài: https://vneconomy.vn/trai-nghiem-khach-hang-dau-la-cong-thuc-vang.htm
Nguồn Mc Kinsey
Đọc thêm
